«Los que sólo saben ver con sus
ojos,
son ciegos en la obscuridad»
Antonio
Pérez
Es posible que los especialistas e
investigadores de la cultura de la dirección empresarial (management) hayan estado
buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del análisis lógico,
mientras dichas claves andaban perdidas en la obscuridad de la intuición.
La intuición, ante todo, es una
percepción o concepción, íntima, instantánea, de una idea o una verdad, tal
como si se tuviera a la vista. A veces se la concibe como contrapuesta a la
razón, como algo no digno de respeto, de inferior categoría frente a «fórmulas
de libro». Sin embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa,
pura y atenta, llamada holística, que nace de la sola luz de la razón.
Pascal decía que, hasta cierto
grado, era necesario ver las cosas de un modo intuitivo es decir, con una
sola mirada y de una sola vez, y no por progreso de razonamiento Porque en
las grandes ocasiones de la vida, cuando se imponen decisiones rápidas, actos
audaces, la razón es muy necesaria, pero puede echarlo todo a perder si se
sobrepone y ahoga a la visión instintiva e inmediata. Porque la intuición no es
una simple opinión, es la cosa misma.
Si echamos un
vistazo a nuestro alrededor, podemos comprobar cómo el entorno no evoluciona
siguiendo algún modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera estable, el cerebro
humano, en general, no percibe con anticipación el camino que sigue. Por tanto,
las estrategias a implantar entre el entorno y la organización no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien a trompicones. ¿Cómo es posible planificar
frente
a este entorno de situaciones singulares, no repetitivas, con un proceso mental
exclusivamente lógico?
Uno de los rasgos
característicos del entorno de las empresas de nuestro tiempo, reconocido y
aceptado por todos, es el de su inestabilidad y turbulencia. Esto hace que no
resulte fácil la complicada tarea de dirigirlas. Todo ello ha ido influyendo en
la cultura de la empresa, configurando el nuevo estilo de management empresarial de nuestro tiempo.
Entre
los muchos riesgos que acechan a la empresa, el del cambio es uno de los más
preocupantes. La única certeza que se tiene es la de que estos son tiempos difíciles
Ante esta circunstancia, lo primero que las empresas quieren asegurar es su capacidad de sobrevivir. Para lo cual, lo importante es maximizar las oportunidades, después de haber aprendido a adaptarse al cambio. Es decir, antes lo importante era la
operación. Se consideraba que el problema más significativo era la optimización
del empleo de los recursos: cumpliendo este precepto, las ganancias serían
maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente de los recursos escasos es todavía
una de las preocupaciones principales, pero, debido al ambiente del entorno,
la supervivencia ha pasado al primer lugar. El beneficio ha pasado a ser un
«costo diferido».
La
nueva filosofía es convertir las amenazas del cambio en oportunidades de acción provechosa. Lo que significa que los nuevos managers comprenden,
aceptan y aprovechan las nuevas realidades, y se resisten a basarse en lo que
todos saben: las certidumbres del ayer pueden ser peligrosas supersticiones
para el mañana.
Como
era de esperar, los métodos de planificación han tenido que adaptarse profundamente después de comprobar la invalidez de los métodos tradicionales. La producción en nuestro tiempo de fenómenos singulares impide establecer configuraciones válidas para el futuro. Ha desaparecido la alta previsibilidad del pasado, especialmente debido a la ruptura tecnológica, lo que ha afectado
principalmente a las industrias maduras. La incorporación de las nuevas
tecnologías en la gestión empresarial ha re configurado el Sistema de
Dirección.
Ahora
se pone mucho énfasis en la innovación técnica, acompañada por una gran
capacidad de desarrollo de la creatividad de gestión. La fórmula ha sido el
diseño de estructuras flexibles, capaces de adaptarse, con rapidez, a los
cambios del entorno, para lo cual la pieza fundamental es la de disponer de un
adecuado Sistema de Información.
En
planificación se ha pasado de utilizar procesos estructurados a otros no estructurados de naturaleza flexible y oportunista; de modo que los cambios del entorno han
pasado, de ser considerados parámetros, a ser incorporados al sistema como
variables o señales. Es decir, la planificación se ha convertido en un sistema multidireccional, abierto globalmente sobre el entorno
económico, sociocultural, político-legal y
tecnológico.
Una acción carente
de perspectivas estratégicas tiene pocas posibilidades de triunfar. Por
ejemplo, mejorar la calidad no tiene sentido sin conocer cuál es la calidad relevante a efectos competitivos. En resumen, la esencia de pensamiento
estratégico está en crear ventajas competitivas duraderas. La calidad, la
productividad, el control de gestión, la cultura empresarial, son, a veces,
tendencias o «cruzadas» sobre un solo tema. Todas son importantes, pero lo
deseable es que integren, de forma consistente, todos los aspectos de la
dirección. Y el pensamiento estratégico es el elemento aglutinador que
mantiene unidos los sistemas. La planificación ha hecho algo más que convertirse en estratégica. En la práctica se ha incorporado a los Sistemas de Dirección,
dejando de estar en manos de estaff no
ejecutivos. Se ha convertido en Dirección Estratégica.
En una economía
dinámica las amenazas a una posición dada de mercado se derivan como se ha
comentado anteriormente, del cambio: los cambios de comportamiento del
consumidor, de la tecnología, de las acciones de los competidores o de la
propia empresa. En la medida en que se puede anticipar el cambio, se podrá
evitar la amenaza. El desafío para el empresario está en aquellos cambios, de
proporciones sustanciales, que afectan a cuestiones relevantes de las
operaciones de cada día. Pero la capacidad de actuación de la dirección, en
respuesta a dichos cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control de
los recursos de la empresa: humanos, económicos tecnológicos y financieros.
Por lo que el punto de partida para el desarrollo de una Dirección Estratégica,
en relación al cambio, es esforzarse en anticipar, con tiempo suficiente, como
para que quede capacidad de respuesta.
Dentro del marco de
referencia del entorno más arriba descrito, volvamos nuestra mirada a los
empresarios y directivos: o sea, los que tienen que tomar decisiones. El
conocimiento que hoy se tiene de cómo trabajan la mayoría de los empresarios y directivo responsables, se caracteriza, frecuentemente, por su brevedad,
variedad, fragmentación y superficialidad; lo que está lejos de los
estereotipados modelos de toma de decisiones de la planificación racional que
defienden Herbert Simon y sus seguidores
quienes argumentan que es una falacia enfrentar los estilos analítico e
intuitivo- creativo del management, negando la
existencia de la intuición. El error está en enfrentarlos pues no son
excluyentes. Poincaré decía que por la lógica se demuestra; por la intuición se
inventa.
La principal tarea
del empresario es la toma de decisiones, para lo cual la mayoría suele tener
en cuenta información no documentada, difícil de transmitir, usando métodos
intuitivos difíciles de entender. Ni ellos mismos, ni la literatura existente sobre la toma de decisiones, saben explicar cómo funciona el proceso
intuitivo. La estampa suele repetirse frecuentemente; emplean poco tiempo en
el trabajo de gabinete se pasan horas hablando por teléfono o en reuniones.
Lejos de concentrarse en un problema específico, trabajan a un ritmo
implacable, bajo una avalancha de interrupciones.
Pero, además de
tomar decisiones, se ven obligados a desarrollar, cada vez más, roles de
relación y de comunicación: controlador, portavoz, emprendedor, entrenador, consignador de recursos, negociador, etc. A la vista de todo esto, parece incomprensible
que el modelo racional pueda abarcar toda esta variedad de papeles y, por
tanto, que exista una teoría general válida. Es decir, los empresarios, los
directivos, no toman sólo decisiones racionales, sino que utilizan también la
intuición.
De acuerdo con
Orstein, en el lado izquierdo del cerebro está el dominio de la razón, mientras
que en el lado derecho está el de la intuición. O dicho de otro modo: la planificación
racional requiere el dominio de la razón, mientras que dirigir requiere la
intuición. Esto se relaciona con la conocida frase de Mintzberg:
“SE PLANIFICA CON EL LADO
IZQUIERDO,
SE DIRIGE CON EL LADO DERECHO”
Pero además, cuando
el entorno es tan inestable como hoy lo conocemos, la organización empresarial
necesita de estrategias creativas para encarar el futuro. Por tanto la
planificación racional debería emplearse en circunstancias muy concretas:
cuando la organización está en un entorno estable y no tiene necesidad de usar
estrategias creativas.
La formulación
estratégica en la empresa no es un acto que se produzca de forma regular,
continua y sistemática. Lo más frecuente es que sea un proceso irregular,
discontinuo, pero sobre todo creativo. La experiencia parece mostrar que las estrategias de negocios que tienen éxito no son fruto de un análisis riguroso,
sino más bien de un particular estado mental, más creativo e intuitivo que
racional.
Esto no significa
que el estratega rechace el método analítico, reconocido como herramienta
imprescindible, especialmente para estimular el proceso creativo. Según los
expertos, las ideas estratégicas relevantes, aparte de exigir especial maestría
y técnica de elaboración, originan ideas fuera del ámbito del análisis
consciente. Y aunque el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques
convencionales, que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con
los que se basan exclusivamente en la intuición.
Cualquier
estrategia, antes que en ningún otro sitio, ha estado primero en la mente de
una persona. De ahí que se hable de la mente del estratega como la de una persona que tiene, o ha adquirido (creo que el estratega puede hacerse), la capacidad
de concebir una fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema
operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle una ventaja
competitiva. La clave está en captar una visión global y especulativa, capaz de
ser sintetizada, de modo que permita ver el cuadro general que sirva para
construir modelos mentales del mundo que nos rodea.
La conclusión a la
que se puede llegar es la de que hay que rehabilitar a la intuición incluso
dentro del mundo de la cultura académica, y tener la humildad de reconocer la
necesidad de incorporarla, junto a la creatividad, a los procesos de preparación y desarrollo de las estrategias empresariales.
Madrid,
5 de junio de 2013
Francisco
Javier Manso Coronado
