«Los que sólo saben ver con sus
ojos,
son ciegos en la obscuridad»
Antonio
Pérez
Es posible que los especialistas e
investigadores de la cultura de la dirección empresarial (management) hayan estado
buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del análisis lógico,
mientras dichas claves andaban perdidas en la obscuridad de la intuición.
La intuición, ante todo, es una
percepción o concepción, íntima, instantánea, de una idea o una verdad, tal
como si se tuviera a la vista. A veces se la concibe como contrapuesta a la
razón, como algo no digno de respeto, de inferior categoría frente a «fórmulas
de libro». Sin embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa,
pura y atenta, llamada holística, que nace de la sola luz de la razón.
Pascal decía que, hasta cierto grado, era necesario ver las cosas de un modo intuitivo es decir, con una sola mirada y de una sola vez, y no por progreso de razonamiento Porque en las grandes ocasiones de la vida, cuando se imponen decisiones rápidas, actos audaces, la razón es muy necesaria, pero puede echarlo todo a perder si se sobrepone y ahoga a la visión instintiva e inmediata. Porque la intuición no es una simple opinión, es la cosa misma.
Si echamos un
vistazo a nuestro alrededor, podemos comprobar cómo el entorno no evoluciona
siguiendo algún modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera estable, el cerebro
humano, en general, no percibe con anticipación el camino que sigue. Por tanto,
las estrategias a implantar entre el entorno y la organización no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien a trompicones. ¿Cómo es posible planificar
frente
a este entorno de situaciones singulares, no repetitivas, con un proceso mental
exclusivamente lógico?
Uno de los rasgos característicos del entorno de las empresas de nuestro tiempo, reconocido y aceptado por todos, es el de su inestabilidad y turbulencia. Esto hace que no resulte fácil la complicada tarea de dirigirlas. Todo ello ha ido influyendo en la cultura de la empresa, configurando el nuevo estilo de management empresarial de nuestro tiempo.
Entre los muchos riesgos que acechan a la empresa, el del cambio es uno de los más preocupantes. La única certeza que se tiene es la de que estos son tiempos difíciles Ante esta circunstancia, lo primero que las empresas quieren asegurar es su capacidad de sobrevivir. Para lo cual, lo importante es maximizar las oportunidades, después de haber aprendido a adaptarse al cambio. Es decir, antes lo importante era la operación. Se consideraba que el problema más significativo era la optimización del empleo de los recursos: cumpliendo este precepto, las ganancias serían maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente de los recursos escasos es todavía una de las preocupaciones principales, pero, debido al ambiente del entorno, la supervivencia ha pasado al primer lugar. El beneficio ha pasado a ser un «costo diferido».
La
nueva filosofía es convertir las amenazas del cambio en oportunidades de acción provechosa. Lo que significa que los nuevos managers comprenden,
aceptan y aprovechan las nuevas realidades, y se resisten a basarse en lo que
todos saben: las certidumbres del ayer pueden ser peligrosas supersticiones
para el mañana.
Como
era de esperar, los métodos de planificación han tenido que adaptarse profundamente después de comprobar la invalidez de los métodos tradicionales. La producción en nuestro tiempo de fenómenos singulares impide establecer configuraciones válidas para el futuro. Ha desaparecido la alta previsibilidad del pasado, especialmente debido a la ruptura tecnológica, lo que ha afectado
principalmente a las industrias maduras. La incorporación de las nuevas
tecnologías en la gestión empresarial ha re configurado el Sistema de
Dirección.
Ahora
se pone mucho énfasis en la innovación técnica, acompañada por una gran
capacidad de desarrollo de la creatividad de gestión. La fórmula ha sido el
diseño de estructuras flexibles, capaces de adaptarse, con rapidez, a los
cambios del entorno, para lo cual la pieza fundamental es la de disponer de un
adecuado Sistema de Información.
En planificación se ha pasado de utilizar procesos estructurados a otros no estructurados de naturaleza flexible y oportunista; de modo que los cambios del entorno han pasado, de ser considerados parámetros, a ser incorporados al sistema como variables o señales. Es decir, la planificación se ha convertido en un sistema multidireccional, abierto globalmente sobre el entorno económico, sociocultural, político-legal y tecnológico.
Una acción carente
de perspectivas estratégicas tiene pocas posibilidades de triunfar. Por
ejemplo, mejorar la calidad no tiene sentido sin conocer cuál es la calidad relevante a efectos competitivos. En resumen, la esencia de pensamiento
estratégico está en crear ventajas competitivas duraderas. La calidad, la
productividad, el control de gestión, la cultura empresarial, son, a veces,
tendencias o «cruzadas» sobre un solo tema. Todas son importantes, pero lo
deseable es que integren, de forma consistente, todos los aspectos de la
dirección. Y el pensamiento estratégico es el elemento aglutinador que
mantiene unidos los sistemas. La planificación ha hecho algo más que convertirse en estratégica. En la práctica se ha incorporado a los Sistemas de Dirección,
dejando de estar en manos de estaff no
ejecutivos. Se ha convertido en Dirección Estratégica.
En una economía dinámica las amenazas a una posición dada de mercado se derivan como se ha comentado anteriormente, del cambio: los cambios de comportamiento del consumidor, de la tecnología, de las acciones de los competidores o de la propia empresa. En la medida en que se puede anticipar el cambio, se podrá evitar la amenaza. El desafío para el empresario está en aquellos cambios, de proporciones sustanciales, que afectan a cuestiones relevantes de las operaciones de cada día. Pero la capacidad de actuación de la dirección, en respuesta a dichos cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control de los recursos de la empresa: humanos, económicos tecnológicos y financieros. Por lo que el punto de partida para el desarrollo de una Dirección Estratégica, en relación al cambio, es esforzarse en anticipar, con tiempo suficiente, como para que quede capacidad de respuesta.
Dentro del marco de referencia del entorno más arriba descrito, volvamos nuestra mirada a los empresarios y directivos: o sea, los que tienen que tomar decisiones. El conocimiento que hoy se tiene de cómo trabajan la mayoría de los empresarios y directivo responsables, se caracteriza, frecuentemente, por su brevedad, variedad, fragmentación y superficialidad; lo que está lejos de los estereotipados modelos de toma de decisiones de la planificación racional que defienden Herbert Simon y sus seguidores quienes argumentan que es una falacia enfrentar los estilos analítico e intuitivo- creativo del management, negando la existencia de la intuición. El error está en enfrentarlos pues no son excluyentes. Poincaré decía que por la lógica se demuestra; por la intuición se inventa.
La principal tarea del empresario es la toma de decisiones, para lo cual la mayoría suele tener en cuenta información no documentada, difícil de transmitir, usando métodos intuitivos difíciles de entender. Ni ellos mismos, ni la literatura existente sobre la toma de decisiones, saben explicar cómo funciona el proceso intuitivo. La estampa suele repetirse frecuentemente; emplean poco tiempo en el trabajo de gabinete se pasan horas hablando por teléfono o en reuniones. Lejos de concentrarse en un problema específico, trabajan a un ritmo implacable, bajo una avalancha de interrupciones.
Pero, además de tomar decisiones, se ven obligados a desarrollar, cada vez más, roles de relación y de comunicación: controlador, portavoz, emprendedor, entrenador, consignador de recursos, negociador, etc. A la vista de todo esto, parece incomprensible que el modelo racional pueda abarcar toda esta variedad de papeles y, por tanto, que exista una teoría general válida. Es decir, los empresarios, los directivos, no toman sólo decisiones racionales, sino que utilizan también la intuición.
De acuerdo con Orstein, en el lado izquierdo del cerebro está el dominio de la razón, mientras que en el lado derecho está el de la intuición. O dicho de otro modo: la planificación racional requiere el dominio de la razón, mientras que dirigir requiere la intuición. Esto se relaciona con la conocida frase de Mintzberg:
“SE PLANIFICA CON EL LADO
IZQUIERDO,
SE DIRIGE CON EL LADO DERECHO”
Pero además, cuando el entorno es tan inestable como hoy lo conocemos, la organización empresarial necesita de estrategias creativas para encarar el futuro. Por tanto la planificación racional debería emplearse en circunstancias muy concretas: cuando la organización está en un entorno estable y no tiene necesidad de usar estrategias creativas.
La formulación estratégica en la empresa no es un acto que se produzca de forma regular, continua y sistemática. Lo más frecuente es que sea un proceso irregular, discontinuo, pero sobre todo creativo. La experiencia parece mostrar que las estrategias de negocios que tienen éxito no son fruto de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental, más creativo e intuitivo que racional.
Esto no significa que el estratega rechace el método analítico, reconocido como herramienta imprescindible, especialmente para estimular el proceso creativo. Según los expertos, las ideas estratégicas relevantes, aparte de exigir especial maestría y técnica de elaboración, originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente. Y aunque el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques convencionales, que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con los que se basan exclusivamente en la intuición.
Cualquier estrategia, antes que en ningún otro sitio, ha estado primero en la mente de una persona. De ahí que se hable de la mente del estratega como la de una persona que tiene, o ha adquirido (creo que el estratega puede hacerse), la capacidad de concebir una fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle una ventaja competitiva. La clave está en captar una visión global y especulativa, capaz de ser sintetizada, de modo que permita ver el cuadro general que sirva para construir modelos mentales del mundo que nos rodea.
La conclusión a la que se puede llegar es la de que hay que rehabilitar a la intuición incluso dentro del mundo de la cultura académica, y tener la humildad de reconocer la necesidad de incorporarla, junto a la creatividad, a los procesos de preparación y desarrollo de las estrategias empresariales.
Madrid, 5 de junio de 2013
Francisco
Javier Manso Coronado
